發(fā)布時(shí)間：2022-12-30來源：三正集團(tuán)瀏覽次數(shù)：2675返回
2022年度，因受疫情等方面因素的影響，三正洗衣公司在增加營收困難的情況下，及時(shí)轉(zhuǎn)變思路，向管理要效益，努力加強(qiáng)人力、能源、物料等方面成本控制。最終在經(jīng)營收入下降的情況下，經(jīng)營收益反而比上一年提升明顯。對(duì)此，他們是怎么做到的呢？
◎重新組織調(diào)配人員，節(jié)省人工成本
本著打造扁平、高效、緊湊管理團(tuán)隊(duì)的原則，洗衣公司首先對(duì)各級(jí)管理崗位職能及工作量、工作目標(biāo)進(jìn)行逐一細(xì)化分析與研究，打破了原來專人專崗的局面，實(shí)施一人多崗、一崗多用。例如運(yùn)營部經(jīng)理謝志敏，調(diào)整后，不僅負(fù)責(zé)運(yùn)營部的管理工作，而且還兼著司機(jī)、收送員的工作；行政人事部唐鑒清，除了行政人事的本職工作，還兼著線上洗衣運(yùn)營工作。現(xiàn)在公司幾乎所有管理人員都是一崗多職、一職多能。對(duì)此，公司總經(jīng)理梅宏武表示，我們公司畢竟規(guī)模不大，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，有些管理人員確實(shí)工作量不飽和，所以一崗多職在我們公司是可行的。現(xiàn)在從運(yùn)作情況來看，大家不僅沒有怨言，工作效率、工作積極性反而提升了。
對(duì)于基層員工，洗衣公司經(jīng)多次討論后確定了本年度的人員優(yōu)化思路，即以預(yù)算業(yè)績?yōu)閰⒖迹阅甓葍?nèi)較少生產(chǎn)量月份人力安排為底線，對(duì)基層員工進(jìn)行工作核量和崗位核編，以工作量及產(chǎn)量核定人員數(shù)量，確定人員優(yōu)化方案。與此同時(shí)，利用各班組之間不同的工作時(shí)間，倡導(dǎo)相互協(xié)作完成工作，以此打造緊湊干練型的工作團(tuán)隊(duì)。在生產(chǎn)高峰期，公司還有應(yīng)對(duì)人力成本優(yōu)化的相關(guān)預(yù)案，管理人員按需支援生產(chǎn)，收送員下班較早時(shí)也能到車間支援，或外請(qǐng)臨時(shí)工作為補(bǔ)充人員。
實(shí)踐證明，經(jīng)過重新組織調(diào)配后，減少編制11人，不僅人力成本大為下降，而且人員分工更加合理，工作效率顯著提升。
◎加強(qiáng)生產(chǎn)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)管控，節(jié)省能源成本
首先，公司結(jié)合生產(chǎn)需要和峰谷電價(jià)合理規(guī)劃生產(chǎn)。峰谷電是按時(shí)間劃分，一天中用電分為峰段、平段和谷段，谷段時(shí)間是00:00至8:00，相比峰段和平段，在谷段時(shí)間用電更便宜。所以，公司根據(jù)當(dāng)天的貨量，盡可能把高耗能設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)多安排在谷段時(shí)間。
其次，梳理生產(chǎn)流程，做到精細(xì)化。公司分別與各班組共同探討與研究生產(chǎn)流程，從生產(chǎn)源頭開始梳理，并嚴(yán)格把控使用電、水、氣、洗滌原料的設(shè)備和人員。例如，規(guī)定各班組在每天生產(chǎn)結(jié)束前20分鐘關(guān)閉天然氣鍋爐，利用余汽把剩余的工作完成，以此做到“氣”盡其用，讓設(shè)備始終滿負(fù)荷運(yùn)作，不空轉(zhuǎn)、不浪費(fèi)。按每日的貨量進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃，集中安排生產(chǎn)，有效避免洗滌鏈條拖、斷或機(jī)器等人、人等貨的情況發(fā)生。
再次，在確保出品質(zhì)量的前提下，做到分秒必爭(zhēng)。公司首先與各班組探討及研究洗滌、烘干、燙布及洗衣的流程工藝，對(duì)于不同的天氣（空氣濕度）、不同的布草材質(zhì)（織布的材質(zhì)與密度）、不同的顏色、不同的尺寸大小等來調(diào)整洗滌工藝。例如，經(jīng)測(cè)算，夏天，毛巾的烘干時(shí)間就可以從原來的37分鐘調(diào)至34分鐘，床單的烘干時(shí)間可以從原來的7分鐘調(diào)至5分鐘。別小看這只是少了幾分鐘，節(jié)省的能源成本卻是非常可觀的。與此同時(shí)，對(duì)布草洗前進(jìn)行分揀，將干凈和臟的布草進(jìn)行分類集中洗滌，這樣就可以用不同配速的洗滌原料（5秒流速比6秒流速可節(jié)約20%洗滌原料），從而達(dá)到保證質(zhì)量與成控的效果。
此外公司還深入分析鍋爐的能源消耗情況，并請(qǐng)廠家根據(jù)公司的生產(chǎn)需要適時(shí)調(diào)整鍋爐參數(shù)，避免“大牛拉小車”的情況出現(xiàn)。同時(shí)，公司每月都會(huì)對(duì)生產(chǎn)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行環(huán)比、同比，并及時(shí)進(jìn)行研究與分析，鞏固有效措施，同時(shí)持續(xù)不斷地進(jìn)行成本挖潛。
在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，公司在2022年頒布了新的車輛管理制度，規(guī)范了公司車輛管理。例行用車必須按規(guī)定的路線收、送貨物，收送人員、司機(jī)不能擅自調(diào)整；記錄出車相關(guān)信息，如出車時(shí)間、目的地、用車人、回廠時(shí)間、里程數(shù)等；因公非例行用車按用車審批流程，避免因車輛管理不當(dāng)造成公司損失。同時(shí)，對(duì)各條收送路線進(jìn)行整合，合并了一部分收送路線，從原先必須5人+2輛貨車運(yùn)轉(zhuǎn)的收送任務(wù)，合并為2人+1輛貨車就能完成，從而控制了收送成本。此外，還優(yōu)化了相關(guān)合作商，比如，原公司的車輛在中石化加油，經(jīng)調(diào)查了解距離公司更近的新開業(yè)加油站的油價(jià)更低，為此公司果斷調(diào)整，對(duì)比油價(jià)平均下降3%。
◎本著花小錢辦實(shí)事的原則，節(jié)省日常開支
公司為了減少費(fèi)用的支出，堅(jiān)決貫徹集團(tuán)“花小錢辦實(shí)事”的要求，日常維護(hù)中，自己能做的事情盡量自己做，不外請(qǐng)不外包。例如，公司污水處理系統(tǒng)中的集水池、調(diào)節(jié)池、厭氧池必須定期清理淤泥，至少半年1次。由于這3個(gè)水池底部均堆積了約1米深的淤泥、毛絨、包裝線等雜物，用日常使用的污水泵抽泥清理極易堵塞，費(fèi)時(shí)費(fèi)力還達(dá)不到清潔效果，所以以往公司只能委托外面的專業(yè)公司清理，3個(gè)水池半年清理1次，一年的費(fèi)用合計(jì)需要6萬元。今年為節(jié)省成本，公司調(diào)查研究后，自行購買了一套5.5KW真空強(qiáng)力抽糞專用泵設(shè)備。從此，每次清理都是公司工程部組織人力自己清理。
又如，為美化廠容廠貌，公司組織了主管級(jí)及以上人員進(jìn)行綠化種植；膳食班組在制定菜譜時(shí)，精打細(xì)算，根據(jù)菜價(jià)進(jìn)行整合，保證全體員工4餐（偶爾5餐）在標(biāo)準(zhǔn)餐費(fèi)內(nèi)吃得更好；車間有一塊地面壞了，工程主管廖永浪帶領(lǐng)保安員羅智等人一同修補(bǔ)……總之，在費(fèi)用支出的各個(gè)環(huán)節(jié)，公司都精打細(xì)算，把錢花在刀刃上。
梅宏武總經(jīng)理表示，今年公司通過一系列措施，加強(qiáng)了對(duì)各個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的管控，不僅有效控制了成本，提升了效率，而且還大大增強(qiáng)了員工的成本意識(shí)。當(dāng)然，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，市場(chǎng)才是源頭活水，所以在新的一年，公司在繼續(xù)做好節(jié)流的同時(shí)，將重點(diǎn)加強(qiáng)市場(chǎng)拓展力度，努力做好開源工作。
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